00:00:02: Wettkampf im Büro.

00:00:03: Wir gegen die, das Team gegen die Führungskraft, ältere gegen Jungspunde.

00:00:08: Es gibt viele Konstellationen, konstruktive Wehe, destruktive in Unternehmen, Feinschaften zu pflegen.

00:00:15: Wir waren und vor dysfunktionalem Wettbewerb, der viel aufreibt und im Ergebnis wenig bewirkt.

00:00:21: Wir werben für die produktive Feinschaft in Unternehmen die Anleitung zum Feindlichsein von Medien- und Kommunikationstrainer Tom Buschardt.

00:00:29: Und natürlich Diplompsychologin Maria.

00:00:31: Christina Nimmerfroh.

00:00:42: Konkurrenz belebt das Geschäft.

00:00:44: Viele Unternehmen schwören drauf und rufen nicht nur den Wettbewerb mit der Konkurrenz auf, sondern auch den im eigenen Haus.

00:00:51: besser sein als die andere Abteilung, besser als der Kollege oder die Kollegin, besser als andere Niederlassungen.

00:00:57: Ja, das Ganze funktioniert leider noch besser, wenn man die anderen für weniger geeignet hält.

00:01:03: Und sich gegenseitig erzählt, was andere alles nicht können.

00:01:07: Ist das dann schon, Maria Cristina, der Punkt, wo die Feindschaft destruktiv startet im Unternehmen?

00:01:13: Also die Feindschaft muss nicht unbedingt sofort destruktiv sein.

00:01:16: Nur wollen wir die anderen für, naja, nicht ganz so doll hält wie einen selber.

00:01:19: So ein bisschen Selbstüberschätzung ist völlig normal.

00:01:22: Wenn man das aber kultiviert und auswalzt und das nur der einzige Inhalt ist, mit dem man sich beschäftigt oder einen ganz großen Raum einnimmt, dann kann das schon mal dysfunktional werden.

00:01:34: Und eine der großen Gefahren, die da eine Rolle spielen, ist natürlich, dass man im eigenen Haus nicht mehr mit den anderen zusammenarbeitet und dann eventuell kooperiert.

00:01:43: Synergieeffekte völlig unterbleiben und dann, spätestens dann, ist natürlich wirklich Holland in Not.

00:01:48: Dann sind wir mitten in der Dysfunktionalität.

00:01:51: Wir haben ja in der Nahbetrachtung bereits eine Folge zum Thema produktive Feindschaft gemacht, wo wir uns auf Politik und Gesellschaft konzentriert haben.

00:01:59: Diese Folge soll ausschließlich sich um die Ja, Feindschaft oder konstruktive Feindschaft im Büro handeln.

00:02:06: Was zeichnet denn deiner Ansicht nach aus psychologischer Sicht eine produktive Feindschaft aus?

00:02:12: Also zum einen, so ein bisschen Wettbewerb ist tatsächlich gut.

00:02:16: Dieser alte Satz, nur Korengen Konkurrenz, belebt das Geschäft ist völlig in Ordnung.

00:02:20: Das heißt, es ist schon sinnvoll, sich anzugucken.

00:02:22: Da können wir uns vielleicht an jemandem messen, an irgendwelchen Zahlen, an erreichen, zielen oder anderen Sachen.

00:02:29: Sport ein bisschen anders, man nicht nur selbst zufrieden, so vor sich hin arbeitet.

00:02:33: Das ist auf jeden Fall ein konstruktiver Wettbewerb innerhalb von Unternehmen.

00:02:38: Und wichtig ist es ganz besonders wichtig, dass es transparent ist, dass man sich auch klar macht, hey, wir gehen jetzt mit unseren kleinen Sprint mit den anderen Kolleginnen und Kollegen und gucken mal, wer vielleicht die Ziele besser erreicht.

00:02:51: Freut sich vielleicht dann auch über die Ergebnisse, ohne die anderen abzuwerten.

00:02:55: Also ein gutes Beispiel sind zum Beispiel so kleine Wettbewerbe.

00:02:59: die man oft auf Team-Events hat, wo man sagt, wir probieren mal was Neues aus, was jetzt in der Fortbildung-Thema war und bilden mal fünf Gruppen, die man gegeneinander antreten.

00:03:07: Das ist ein ganz klassisches Instrument.

00:03:10: Da kann man super mitarbeiten, es macht Spaß dazu gewinnen und dann überlegt man daran, was hat uns noch ein Stück weit gefehlt.

00:03:16: Das ist sicherlich ein produktiver Wettbewerb.

00:03:18: Das heißt also, das nimmst du jetzt aus deinem Übungsaufbau.

00:03:21: bei Seminaren und Trainings beispielsweise?

00:03:24: Also da habe ich relativ viele Konkurrenzsituationen.

00:03:28: Warum?

00:03:28: Einmal weil sie das Leben im Unternehmen in der Regel widerspiegeln, weil man steht als Mitarbeiter oft in einem gewissen Fokus mit seinen Arbeitsergebnissen, vielleicht mit Kolleginnen und Kollegen, die das gleiche Arbeitsfeld haben.

00:03:41: Also insofern Konkurrenz ist da überhaupt nicht fremd.

00:03:45: Das heißt jetzt nur so AI zu machen und zu sagen, wir machen jetzt produktive Kindergärnspiele, auch Kindergärne.

00:03:51: Kinder mögen uns auch ein bisschen Wettbewerb und Konkurrenz.

00:03:54: Das wäre einfach weltfremd.

00:03:55: Das heißt, ich nutze solche Instrumente auch oft, um Teams zu diagnostizieren.

00:04:01: Wie gehen die miteinander um?

00:04:02: Also ein klassisches Instrument ist zum Beispiel, ich habe ein Team, die teile ich ganz zufällig in zwei Gruppen.

00:04:08: Vielleicht auch manchmal nicht ganz zufällig, wenn ich schon weiß, wo die Schürmungskräfte sitzen oder wo vielleicht Menschen sitzen, die es nicht ganz so einfach haben im Team.

00:04:15: Und dann gucke ich, wie die gemeinsam in einer simplen Konkurrenzaufgabe miteinander umgehen.

00:04:20: Gehen die partnerschaftlich miteinander um, gehen die aufeinander los, kommen die zu vernünftigen Ergebnissen, sabotieren die die andere Gruppe.

00:04:28: Und daran kann man schon unglaublich viel über die Teamkultur sehen und das dann nachher auch transparent machen und sagen, hey.

00:04:35: So läuft es bei euch, das scheint nicht ganz optimal zu sein.

00:04:37: Gut, jetzt ist aber eine Seminarsituation, letztlich noch eine Seminarsituation, die natürlich auch Transfer in den normalen Büroalltag erfordert.

00:04:46: Wie sieht es denn wirklich mit einer feinschaft, einer konstruktiven feinschaft, produktiven feinschaft in einem Betrieb aus, deiner Ansicht nach?

00:04:55: Ganz wichtig ist, dass die persönlichen Überhöhungen oder Abwertungen nur ein ganz kleines Maß einnehmen.

00:05:02: Also dass man sich im Wesentlichen mit den Inhalten beschäftigt.

00:05:04: Wie arbeiten wir?

00:05:05: Wen erreichen wir?

00:05:06: Was sind unsere Kundinnen und Kunden?

00:05:08: Wie arbeiten wir mit anderen Abteilungen des Unternehmens zusammen?

00:05:11: Und kleiner Teil darf auch mal dieses so schönen Umgangsparty als Spitzen bezeichnen, auch im Enthalt.

00:05:17: Na ja, kommen wir immer was später von der anderen Abteilung oder bis die immer in die Gänge kommen, sind wir schon dreimal fertig.

00:05:24: Solange das einen kleineren Bereich gegenüber den inhaltlichen Aspekten einnimmt, ist das alles noch fein.

00:05:30: Und der zweite wichtige Punkt ist natürlich irgendwo muss klar sein, dass man im Unternehmen an einem Strang zieht, also dass man einladen ist.

00:05:38: Und das ist auf jeden Fall eine Führungsaufgabe, weil der Wettbewerber sitzt immer außerhalb der eigenen rein.

00:05:45: Und das bedeutet wahrscheinlich auch, ein erhöhtes Maß an die Führungskraft zwingend neutral zu sein, weil wenn man in einem Konkurrensteam arbeitet, nehmen wir mal an zwei Entwicklerteams gegeneinander, weil die Unternehmensleitung sich da etwas mehr von verspricht.

00:06:00: Und man merkt, die Führungskraften neigt den Lösungen des einen Teams bereits während des Prozesses mehr zu als den anderen, dann kann ich mir vorstellen, ist das keine produktive Feindschaft mehr.

00:06:09: Das muss nicht unbedingt direkt dramatisch werden, weil etwas zuneigen kann ja auch einen Wettbewerb hervorrufen und sagen, hey, warum guckt die Führungskraft immer auf das andere Team?

00:06:18: Wir machen uns sichtbarer, steigern unsere Leistungen oder sorgen dafür, dass wir häufiger vorkommen.

00:06:25: Also lange das wirklich sich nur in kleineren Bereichen bewegt, ist das erstmal völlig unproblematisch und erstmal menschlich.

00:06:32: Vielleicht verstehen die sich ein bisschen besser, vielleicht passen die Arbeitsergebnisse besser zu dem, was die Führungskraft nach oben liefern muss.

00:06:40: Was dann tatsächlich hilft, auch ist das Ganze transparent zu machen, übertriebene Neutralität und übertriebene Objektivität würde auch menschlichem Verhalten widersprechen.

00:06:50: Ich würde das nicht überbetonen.

00:06:52: Also für mich ist eine produktive Feindschaft im Unternehmen kein persönlicher Hass, kein toxischer Konflikt und vor allen Dingen kein wir gegen die, sondern zwei Teams, die um Lösungen konkurrieren, nicht... um Ressentiments sozusagen groß zu machen.

00:07:09: Es geht also nicht ums Siegefeiern, sondern um den Lerngewinn.

00:07:12: Und die Organisation nutzt natürlich die Spannung, um Innovationen zu erzeugen.

00:07:17: Es gibt sicherlich auch viele Unternehmen oder auch Produktentwicklungen, wo man sagt, ja, da hat das genauso wunderbar funktioniert.

00:07:23: Die Frage ist natürlich nur, was steht am Ende des Prozesses?

00:07:25: Also wenn es jetzt darum geht, dass die eine Gruppe deutliche und richtig fette Geldprämien bekommt und die andere geht leer aus, dann kann ich mir vorstellen, dass das nicht die Motivation ist, wo du sagst, aus psychologischer Sicht ist genau das der richtige Hebel.

00:07:40: Das kann zur Dysfunktionalität von manch spontaner Gedanke sind.

00:07:43: Vertriebsteams, die ja oft so eine Mentalität haben, so Winner takes it all.

00:07:48: Also wenn man selber im Vertrieb tätig käst und ist dabei, um einen großen Kunden zu werben, kann man halt den Kunden haben oder nicht haben.

00:07:56: Häufig gibt es ja nicht so viel dazwischen.

00:07:57: Das heißt, ich habe eine extreme Wettbewerbssituation außerhalb des Unternehmens.

00:08:02: Manchmal wird das aber auch... in das Unternehmen hineingetragen, in dem es Listen gibt mit Abschlüssen oder mit den Umsätzen, die einzelnen Personen generieren.

00:08:11: Das würde ich nicht überbetonen an der Stelle, weil das zieht dann auch die falschen Leute an.

00:08:15: Ja, aber das ist ja grundsätzlich schon eine Situation, wo man aufgrund des Arbeitsvertrages oder auch aufgrund der Konstellationen, in der man arbeitet, ohne Hinweis, ich habe eine sehr hohe Variable in meinem Gehalt.

00:08:26: Das meinte ich jetzt damit nicht, sondern wenn man jetzt beispielsweise in einem Unternehmen zwei Entwicklerteams bildet und man sagt, ne, Ingenieur A ist dieser Lösung zu geneigt und Ingenieur B einer anderen.

00:08:38: Also teilen wir jetzt sozusagen, war das mehr in zwei Hälften und lassen die beiden sozusagen mit einer chinesischen Mauer, so nennt man das in den Betrieben immer mit einer chinesischen Mauer dazwischen, also ohne dass es da eine Kommunikation gibt, selber mal diese Dinge entsprechend entwickeln und vergleichen dann anschließend das Ergebnis.

00:08:55: Dann würde ich auf zwei Sachen achten, nämlich einmal auf die persönlichen Abwertungen, also ob man die anderen für besonders dämlich oder untalentiert hält.

00:09:02: Das darf nicht überhand nehmen.

00:09:04: Und das zweite ist mögliche Sabotage, also Auskundschaften, woran die Garder arbeiten oder wie weit die sind.

00:09:12: Also da müssen die Spielregeln klar sein und auch eingehalten werden, weil Abwertung und Sabotage sind natürliche Feinde einer produktiven Auseinandersetzung.

00:09:22: Also um sich beides als ein Zeitvorteil zu... schaffen.

00:09:25: Zum Beispiel ja, um oder zu sagen, ich will schon mal herausfinden, woran die gerade arbeiten und was deren Lösung ist.

00:09:32: Und damit ich das nutzen kann und direkt weiterentwickeln kann, um vielleicht einen Schritt zu überspringen oder ähnliche Sachen.

00:09:38: Also Sabotage sollte wirklich auch geahndet werden.

00:09:41: Das ist zum Beispiel auch eine wichtige Aufgabe von einer Führungskraft oder vom Einhalten der Rahmenbedingungen.

00:09:48: Das darf nicht stattfinden, weil das nämlich dann die gemeinsame Arbeit für das Unternehmen auf jeden Fall behindert.

00:09:55: Braucht es da psychologische Betreuung in den Betrieben?

00:09:58: Also wäre es ratsam, wenn eine Führungskraft dann sagt, okay, aber um genau diese übertriebenen Spannungen zu vermeiden, haben wir jetzt sozusagen jemanden, der halt... psychologisch darauf schaut.

00:10:09: Also es sollte an zwei Punkten ist eine psychologische Beratung sinnvoll.

00:10:13: Das eine ist, wenn man sowas zum ersten Mal einführt.

00:10:15: Man sagt, wir haben das bisher bei uns nicht gemacht.

00:10:17: Ich habe aber davon gehört, das soll besonders produktiv sein oder ich würde das gerne mal testen, weil eben die Rahmenbedingungen tatsächlich so ein bisschen diffiziel sind, damit das nicht aus dem Ruder läuft und natürlich, wenn man schon einmal schlechte Erfahrungen damit gemacht hat.

00:10:30: Denn der Hintergrund ist, dass sozial- psychologisch funktioniert der Mensch relativ einfach.

00:10:37: immer dazu, der kleineren Gruppe eher zugehörig zu sein als der Großen.

00:10:41: Das heißt, mein Team, meine Abteilung ist mir immer wichtiger als das Unternehmen, egal welche Größe es im Ergebnis hat.

00:10:48: Und diese Diese Feinschaften lassen sich künstlich erzeugen und zwar unglaublich schnell.

00:10:54: Ich habe das, also nicht nur ich, sondern auch die Forschung hat das schon lange vor mir in vielen Experimenten bewiesen.

00:11:00: Ich habe das mit Studierenden auch regelmäßig gezeigt, dass alleine zufällige Gruppen und eine spielerische Wettbewerbssituation eine destruktive Feinschaft begründen können.

00:11:10: Das geht in Minuten, weil wir dazu neigen zu sagen, okay, wo ist mein Team?

00:11:15: Mit zu wem gehöre ich?

00:11:17: und dann werden auf jeden Fall die anderen schon mal abgewertet und ausgeblendet.

00:11:21: Also für jeden Sozialpsychologen ist das ja eine Fingerübung von wenigen Minuten.

00:11:27: Wenn ich dann nachher mit den Studierenden zusammen zum Abendessen gehe und wir noch einen schönen Abend an der Bar habe, das ist völlig unproblematisch, wenn aber dann die Leute nach Hause gehen aus dem Unternehmen und in der Feindschaft zu der anderen Gruppe dann verhaftet sind, dann kostet mich ja schlicht Geld.

00:11:43: Also das ist einfach ein teurerer Spaß.

00:11:44: Das heißt, die produktive Feindschaft hat das Risiko der Feindschaft.

00:11:50: Ich spitze es mal zu, auch Feindschaft muss man können.

00:11:53: Die Frage ist jetzt auch, ich meine, ich habe Insgesamt auch etwas mehr als zwanzig Jahre Geschäftsführer-Tätigkeit hinter mir, einer PR-Agentur und einem journalistischen Dienstleister.

00:12:03: Ich wäre damals nicht auf die Idee gekommen, konkurrierende Teams gegeneinander antreten zu lassen, wenn wir in einem Kreativprozess beispielsweise waren.

00:12:12: Vielleicht war das ein Riesenfehler, keine Ahnung, den Firmen ging es damals gut, den geht es heute gut.

00:12:17: Aber die Frage ist natürlich, braucht es da eine gewisse Mindestgröße?

00:12:23: hat man als Führungskraft nicht ohnehin Angst.

00:12:26: Also ich wäre jemand gewesen, an der Stelle nicht vielleicht eher die sogenannten Igel in der Tasche gehabt.

00:12:30: Da ich mir gesagt habe, ich verschenke ja dann fünfzig Prozent der Ressourcen.

00:12:33: Also stelle ich das Team eher mit zwei Drittel der Leute zusammen und hoffe dann darauf, dass sie ihre Spannungsfelder direkt schon in einer Gruppe ausloten.

00:12:41: Also deine Vermutung ist richtig, gerade diese Konstruktion mit konkurrierenden Teams, chinesischer Mauer und dem entsprechenden Aufwand, den man in Personeller Hinsicht hat, das macht man nicht ohne Not.

00:12:53: Also das würde man in der Situation machen, wo man einen hohen Innovationsdruck hat, wo also vielleicht auch Mitbewerber unter sehr hohen zeitlichen Voraussetzungen an alternativen Lösungen arbeiten.

00:13:06: Man sagt, ich muss ja einfach Geschwindigkeit gewinnen.

00:13:08: Ich kann das nicht einfach so lassen.

00:13:11: kein Instrument, was man jetzt einfach mal so ausprobieren.

00:13:15: Dafür ist es einfach zu teuer und zu aufwendig.

00:13:17: Auf der anderen Seite kann das gerade in Branchen mit einem hohen Innovationsdruck tatsächlich eine ganze Menge auslösen.

00:13:23: Man sagt, jetzt wollen wir wirklich mal zeigen, was wir können, weil das auch natürlich auch eine Chance ist, für Teams nicht nur ein gemeinsames Ergebnis zu produzieren, sondern auch zu zeigen, was sie können.

00:13:34: Also die brauchen dann auch eine gewisse Freiheitsgrade.

00:13:36: Deswegen würde ich das nicht, nur weil man es jetzt irgendwo gelesen hat, als Führungskraft zu sagen, oh, das klingt doch ganz einfach.

00:13:44: Das mache ich jetzt mal bei mir.

00:13:46: Davon würde ich wegen der hohen sozial- psychologischen Risiken abraten, weil wenn die Leute nachher gehen, frustriert sind oder die sich auf dem Parkplatz gegenseitig die Autos verkratzen, haben wir da alle nichts von.

00:13:57: Ja oder in der Kantine nicht mehr zusammen essen, weil sie Angst haben, sie verraten vielleicht aus Versehen beim Smalltalk ein bisschen was über ihren Projekt stand.

00:14:05: Wäre es da hilfreicher zu sagen, pass auf, wir setzen uns ja intern hin.

00:14:10: Team eins, Team zwei ist ein Start-up, was wir dazu buchen.

00:14:14: Also man weiß sozusagen von der jeweils anderen Gruppe.

00:14:17: Läuft sich aber nicht täglich über den Weg?

00:14:19: Wäre das etwas, wo man sagt, da hätten wir eine produktive Feindschaft, die vielleicht nicht unbedingt dauernde psychologische Betreuung braucht?

00:14:26: Also

00:14:26: eine räumliche Trennung ist sicherlich erstmal eine gute Idee, nur bei der Konstellation, die du gerade aufgemacht hast, denken natürlich oder könnten den internen sofort die Assoziation kommen, wir sind nicht gut genug.

00:14:37: Ja, also jetzt hat er auch.

00:14:38: Also ich würde da schon auch so so Selbstwertgefühl, Selbstwirksamkeit wirklich wertlegen, vielleicht damit da nicht der falsche Eindruck entschuldigt.

00:14:46: muss nicht hinter allen Mitarbeitern jeden Tag mit einem Psychologin oder einer Psychologin herlaufen und deren Selbstwirksamkeit überprüfen.

00:14:53: Wenn ich aber Menschen bewusst in eine vielleicht schwierige Situation bringen, wo ich sage, brauche ich besondere Leistungen haben, dann bitte gucken Sie auf die Leute, das macht man nicht einfach so.

00:15:05: Ist es so, dass man da so eine Art moderierende Vergleichsphase braucht?

00:15:09: Also beispielsweise, dass man am Ende nicht wirklich einen hundertprozentigen Gewinner hat und die anderen dadurch vielleicht auch abqualifiziert, sondern dass man vielleicht die Präsentationen von einem neutralen Gremium machen lässt von beiden Gruppen, geht dann in Peer Reviews, macht Prototyp-Vergleiche und verschiebt dadurch vielleicht die Feindschaft etwas in den Bereich Lernen und Bewertungen.

00:15:30: Hält sie damit freier von persönlichen Attacken?

00:15:34: Das ist eine Möglichkeit und das muss vorher absolut klar sein.

00:15:37: Das ist genau so wie bei einem Brettspiel.

00:15:39: Da will auch jeder am Tisch wissen, Wann gewinne ich oder wann gewinnt jemand anders?

00:15:44: Was sind die Kriterien, nach denen meine, in dem Fall eine Spieleistung bewertet wird?

00:15:48: Das verhält sich bei einer beruflichen Leistung auch nicht anders.

00:15:51: Wenn ich vorfestleg, es gibt einen Gewinner und die bekommen, weiß ich nicht, einen besonderen Preis oder Benefit oder es wird eine moderierende Lösung geben, wo man sagt, es gibt einen Experten- und Urteil und die Möglichkeit, Prototypen nochmal zu überarbeiten oder nochmal an die Lösungen zu fallen, dann muss das vor vollständig klar sein.

00:16:11: Fristen, Terminen, wer guckt da drauf, weil nämlich das, genauso wie bei einem Brettspiel, auch ganz große Auswirkungen auf die Motivation hat.

00:16:20: Das muss ich auch noch vorher mit einkalkulieren.

00:16:22: Also ich sage, okay, wenn ich jetzt eine Lösung habe, wo ein Team einen besonderen Preis bekommt, eine besondere Gratifikation, dann weiß ich, ich gebe motivationalextrinsisch mehr drauf.

00:16:35: Möglicherweise kriege ich auch ein schnelleres Ergebnis, weil eben der Leistungsdruck auf.

00:16:40: gebaut wird.

00:16:41: Auf der anderen Seite ist nachher das Loch, in das die anderen fallen, auch ausgesprochen tief.

00:16:45: Wenn ich das jetzt nicht will, dann kann ich das mit dem Zeitverlauf möglicherweise noch aushalten und lege stärkeren Werk auf die persönliche Weiterentwicklung.

00:16:54: Da kann man als Team daran wachsen, weil die Lösungen sich weiterentwickeln, weil man Expertenurteil bekommt.

00:17:02: dann sinkt natürlich auch der Leistungsdruck.

00:17:04: Deswegen, das war das, was ich vorhin sagte, für solche Aspekte muss ich auf jeden Fall vor mir ganz, ganz genau überlegen, was ich mit den Leuten mache.

00:17:11: Es ist ein Stück weit innerhalb eines Unternehmens ein menschliches Experiment.

00:17:15: Deswegen muss man sehr sorgsam mit den Menschen umgehen und eben zum Beispiel alles, was mit Zielerreichungen zu tun hat, genauso wie bei einem Bereitspiel, absolut transparent machen.

00:17:25: Gut,

00:17:25: da sind wir beim Stichwort KPIs, gibt es KPIs dann auch für den Bereich beispielsweise Transparenz, wie man damit diesen Teams umgeht.

00:17:33: Sie müssen auf jeden Fall vollkommen klar sein, wie die Arbeitsbedingungen für die andere Gruppe sind.

00:17:38: Zum Beispiel bei dem Beispiel, das du vorhin genannt hast, es gibt ein externes Start-up, was da arbeitet, gehört auch dazu, was kriegen die eigentlich dafür, wenn die viel besser bezahlt?

00:17:46: Das ist so ein ganz altes Problem gerade im IT-Bereich.

00:17:50: Die freelancer kriegen mehr als die internen.

00:17:52: Da reibt man sich dann auch mal gerne dran.

00:17:55: Meiner an sich nach muss das gerade in solchen Wettbewerbssituationen unbedingt offen gelegt werden.

00:18:00: Das ist jetzt relativ untypisch.

00:18:02: trägt aber schon mal zur Befriedung, weil da habe ich den nur Funk für das Thema schon mal raus.

00:18:07: Das heißt, transparenter ist, wie sind die Arbeitsbedingungen?

00:18:10: Wer sitzt in den entsprechenden Teams?

00:18:13: Was sind die Regeln?

00:18:15: Wer überwacht die Regeln?

00:18:16: Auch das ist ein ganz tiefes Menschliches Bedürfnis.

00:18:18: Ich habe Regeln wie eben zum Beispiel, was sind die Kommunikationseinschränkungen oder nur Zugang zu bestimmten Ressourcen?

00:18:25: Und ich will, als Mensch, dass die unbedingt eingehalten werden.

00:18:28: Ich möchte nicht unfair behandelt werden, gerade in der Wettbewerbssituation.

00:18:31: Das darf man auf gar keinen Fall unterschätzen.

00:18:34: Regelbruch geht überhaupt nicht.

00:18:36: Und dann guckt keiner.

00:18:37: Nee, es geht gar nicht.

00:18:39: Also, es ist ein ganz diffiziles Ding, was man sich da stellt.

00:18:41: Da kriegt die Psychologin MC am Mikrofonier gerade ganz leuchtende Augen.

00:18:45: Was mich immer noch umtreibt, sind Ressourcen und Kosten.

00:18:48: Vielleicht komme ich da nicht so ganz aus meiner ehemaligen Geschäftsführer-Haut.

00:18:52: Wer garantiert mir denn als Führungskraft, dass die Aufteilung der Teams, wenn ich jetzt beide Teams intern besetzt habe, dass die die richtige ist?

00:19:00: Und das, weil ich brauche auch innerhalb der Teams die entsprechenden Spannungsfelder, weil wenn ich da zweimal jeweils ein Alpha drin sitzen habe und der oder die gibt dann in seiner jeweiligen Gruppe die Führung vor, dann habe ich eigentlich auch wirklich einen kreativen Prozess innerhalb der jeweiligen Gruppen.

00:19:17: Also genau, mehr Häuptlinge als Indiana ist immer ziemlich ungut.

00:19:21: Das heißt, ich muss auch da bei der Gruppenkonsolation da drauf gucken, nicht nur verstehen die sich gut und finden die sich irgendwie nett, sondern erzeuge ich da vielleicht auch nur eine notwendige Reibung durch Innovationen.

00:19:32: Habe ich auch Persönlichkeitsmerkmale, die zusammen, also gerade im IT-Bereich sagt man hier IT-Land oft nach, dass sie von den Persönlichkeitsmerkmalen hin sehr ähnlich sind.

00:19:40: Die Grünen so ein Stempel und sagen, die sind alle nördig.

00:19:44: Nein, die sind nicht alle so, sondern gibt auch welche, die da anders ticken und wo man auch wirklich gucken muss, können die vernünftig zusammenarbeiten.

00:19:52: Und das muss eine gute Balance finden zwischen Leuten, die sich super verstehen, gerade wenn das intern ist.

00:19:58: Ach ja, super, da nehme ich ja schon mal die Klicke, die hat das schon mal ganz gut hingebracht.

00:20:02: und auch ein bisschen Aufbruch, weil was man nicht unterschätzen darf, ist die Trägheit von Teams, die also so machen wir doch schon immer so, kommen wir doch gut mit zurecht, dass so eine gewisse Behäbigkeit und gerade durch so eine Konkurrenzsituation soll das ja aufgebrochen werden.

00:20:17: Das heißt, ein bisschen durchmischen muss man dann auch.

00:20:20: Deswegen rate ich immer so was super vorzubereiten, wenn das dann selber läuft und die Leute motiviert an diese Aufgabe dran gehen.

00:20:28: Dann kann man als Führungskraft sagen, boah, das haben wir jetzt mal gut konstruiert.

00:20:31: Wir gucken, dass die Ergebnisse auch noch stimmen, aber Leute auf die Spur bringen für ein gemeinsames Ziel.

00:20:38: Das ist schon eine hohe Kunst.

00:20:40: Ich würde das nicht zu leicht nehmen.

00:20:43: Wie sieht es eigentlich mit der Rolle der Führungskraft für die beiden Teams aus?

00:20:47: Weil die Führungskraft wird ja jemand sein, der man wahrscheinlich zwischendurch auch immer wieder mal ein Teilstand des Projektes zurückmeldet.

00:20:53: Das heißt, da läuft ja dann auch sehr viel Macht und sehr viel Herrschaftswissen.

00:20:58: an einer Stelle zusammen.

00:21:00: Gibt es da viele Führungskräfte, die da schwach werden und dann versuchen, doch wieder in den Prozess einzugreifen?

00:21:06: Was ist deine Erfahrung?

00:21:08: Das ist ganz unterschiedlich.

00:21:09: Das hängt vom individuellen Kontrollbedürfnis ab.

00:21:12: Eigentlich ist es manchmal dann sogar ganz gut, wenn das zwei Teams sind, weil oft sind der Führungskräfte für ein Team zuständig oder für Teams die unterschiedliche Aufgaben haben.

00:21:23: Und dann gibt es halt Führungskräfte mit einem hohen Kontrollbedürfnis, die sich in allen Möcheln Kram reinhängen.

00:21:29: Das ist auch sehr ungesund.

00:21:30: Und wenn man denen einfach mehr Teams gibt, dann kommen die nicht mehr so dazu.

00:21:34: Das kann dann so durchaus auch mal ganz praktisch sein, dass der Fokus mal so ein bisschen weg ist.

00:21:39: Was viele Führungskräfte unterschätzen, ist die Schießrichterfunktion.

00:21:42: Ich habe vorhin gesagt, diese Regeln müssen wirklich eingehalten.

00:21:45: Ja,

00:21:45: aber Schießrichter muss ja neutral sein vor allen Dingen,

00:21:47: ne?

00:21:47: Genau.

00:21:47: Also in den Situationen, da darf man da nicht, als ich habe vorhin gesagt, Nuancen dürfen.

00:21:52: dürfen schon mal sein.

00:21:53: Man muss jetzt nicht jedes Wort auf die Goldwaage legen.

00:21:56: Was viel wichtiger ist, ist, wie mit Regelverstößen umgegangen wird.

00:22:00: Irgendwas geht immer schief.

00:22:01: Einer petzt, einer hält sich dann doch nicht an.

00:22:04: Irgendeine Kommunikation zur Einschränkung, benutzt unerlaubte Ressourcen.

00:22:08: Na ja, mein Gott, was Menschen halt so machen.

00:22:10: Und da muss der Führungskraft wirklich komplett klar sein, wie gehe ich damit um?

00:22:14: Und wenn man da ... Zu wenig durchgreift, also zu locker.

00:22:18: Das heißt, das macht doch gar nichts aus.

00:22:19: Das war doch nur kurz oder versucht das irgendwie abzuwiegeln.

00:22:23: Das führt zu einer Norm und Ruhe.

00:22:25: Davon ist es auf jeden Fall abzuraten.

00:22:26: Und es wird bei Regelübertretungen eine sehr... sehr gut geführte Schiedsrichterhand erwartet.

00:22:38: Ich glaube mir ist da noch ein Mangel eingefallen, was meine eigene Geschäftsführer-Tätigkeit betrifft.

00:22:43: Ich war nicht einfach Geschäftsführer, ich war Geschäftsführender Gesellschafter.

00:22:46: Das heißt, ich hatte ja zwischen twenty-fünfzig und fünfzig Prozent an den beiden fehlenden Firmen.

00:22:52: Sind die weniger entspannt bei solchen Konkurrenzsituationen mit zwei Teams?

00:22:58: Also gerade in dem Bereich erlebt man auf das Führungskräfte natürlich sagen, wenn es um die eigene Kohle geht, ich sehe den Nutzen nicht.

00:23:06: Also das erlebe ich ganz oft in diesen Bereichen und sage, ich brauche hier einen Nutzen, der sich unmittelbarer zeigt.

00:23:12: Wenn wir jetzt hier über solche Konkurrenzsituationen sprechen, die künstlicher beigeführt werden.

00:23:17: ... ist ein hohes Risiko damit verbunden.

00:23:19: Also erst mal schlicht das Risiko, dass vielleicht ... ... wenn ein beiden Teams nichts Verlustiges rauskommt, dann habe ich ganz viele ... ... Arbeitsstunden in den Sand gesetzt ... ... oder auch, dass sich die Idee, die dabei rauskommt, gar nicht am Markt bewährt.

00:23:30: Das heißt, ich gehe in ein sehr hohes Risiko, deswegen auch nur geeignet ... ... für Situationen mit einem hohen Innovationsdruck ... ... und nicht für Routine-Tätigkeiten ... ... oder mal so ein bisschen Prozessoptimierung.

00:23:41: Und da ist natürlich die Zurückhaltung größer, ... ... weil es ist letztendlich ein Wagen ... Also es kann sein, dass dabei eine Lösung rauskommt und sagt, boah, damit können wir in den Markt gehen.

00:23:52: Das ist der absolute Wahnsinn.

00:23:54: Verändert unsere Geschäftsfähigkeit und sorgt zu vielen positiven Ergebnissen.

00:23:59: Das muss aber nicht der Fall sein.

00:24:01: Also es ist ein Risiko und eine Vermutung ist richtig.

00:24:04: Das muss man in einer gewissen Form auch tragen wollen.

00:24:08: Also ist Mandatsgeschäft und der Gesellschaft eher gehindlichkept lesig?

00:24:13: Ich würde das auch ehrlicherweise nicht in... zu kleinen Einheiten überhaupt durchführen, also im Mittelstand eher in Branchen mit einem hohen Innovationsdruck, wenn ich jetzt, also weiß ich nicht, im Dienstleistungsbereich unterwegs bin, mit einem hohen Anteil von Routine tätigkeilen, käme ich jetzt nicht auf die Idee, mal mit einem Riesenoffice zwei Teams gegeneinander zur Prozessoptimierung anzutreten.

00:24:36: Also da ist der Benefit dürfte der wahrscheinlich zu gering sein.

00:24:39: Also da bildet sich eher andere Sachen an wie Ideenmanagement oder so was.

00:24:45: Ja, mir ist aufgefallen, wir sind ja beim Thema produktive Feindschaft im Büro.

00:24:49: Du hast aber jetzt sehr oft von Konkurrenz gesprochen.

00:24:51: Verwendest du das als synonym oder sind da wirklich zwei per Definition Unterschiede zwischen diesen beiden Begriffen?

00:24:58: Ja, es sind Unterschiede.

00:24:59: Konkurrenz heißt ja erstmal, jemand anders kann mich überholen in der günstiger Führungskraft, in KPIs, in anderen Sachen, die man von einer Abteilung oder von einem Team sehen kann.

00:25:13: Und Feinschaft ist ja, ich habe was gegen die anderen.

00:25:18: Psychologisch muss man sich sehr anstrengen, um das voneinander zu trennen.

00:25:21: Also im Leistungssport wird das immer wieder versucht, dass man sagt, wir stehen in der Konkurrenz, aber nicht in einer Feindschaft.

00:25:28: Das gelingt ja sehr gut, aber die arbeiten auch sehr lange daran.

00:25:31: Also, weil erstmal ist ja derjenige, der nebenan auf der Bahn läuft, erstmal ein Gegner.

00:25:36: Ich will schneller sein als der.

00:25:38: Und wenn man das nicht wirklich übt, diese Differenzierung, dann wird aus Konkurrenz unglaublich schnell Feindschaft, weil der andere soll ja weg.

00:25:46: psychologisch gesehen, wenn der andere nicht da ist, stehe ich nicht mehr unter Konkurrenzdruck.

00:25:51: Das macht natürlich in vielen Situationen keinen Sinn, denn weil die anderen einfach nicht verschwinden.

00:25:55: Aber psychologisch ist es so, ich will, dass mein Konkurrent weg ist, weil dann habe ich freie Bahn.

00:26:00: Okay, ich ziehe mal so eine Art Zwischenfazit und du achtest bitte darauf, ob ich das hier richtig wiedergebe und korrigiere es inzwischen.

00:26:07: Und zwar schauen wir uns die Mechanismen mal etwas an.

00:26:09: Wir haben also gemeinsame Ziele und Messkriterien mit dem Zweck, dass der Konflikt sich am Organisationserfolg Orientiert.

00:26:17: Okay, MC Nick, das konnten Sie jetzt nicht hören.

00:26:21: Dann haben wir einen zeitlich begrenzten Wettbewerb, das heißt also damit verhindern wir Ressourcenverschwendung.

00:26:26: Genau,

00:26:27: das darf nicht ewig vor sich hinwabern, das ist nicht gut.

00:26:31: Okay, Moderationen und Feedbackprozesse halten also die Auseinandersetzungen professionell und sorgen im Idealfall dafür, dass da nicht nach dem Projektablauf noch irgendwas mitschwingt.

00:26:44: Das ist auch ganz wichtig.

00:26:46: Entschuldigung, ist natürlich auch der Punkt.

00:26:47: Wir müssen ja anschließend wieder zum Teambuilding, damit die wieder zueinander finden, die beiden getrennten Gruppen.

00:26:51: Kein Witz.

00:26:52: Also ich habe da eine kleine Anekdote.

00:26:54: Ich habe vorhin schon gesagt, ich habe diese Konkurrenzsituation künstlich mit Studierenden herbeigeführt.

00:27:01: Und als ich die eigenen, also die eigene Lernzenehren dazu entwickelt habe, werde ich nicht vergessen, dass ein extrem erfahrener Kollege, mit dem ich das vorhatte, mich Erschrocken an, das können sie nicht ernsthaft machen.

00:27:13: Wir kriegen die danach nicht wieder zusammen.

00:27:16: Und ich kaufe ihnen auch keinen Bus.

00:27:19: Und das kann man so nicht verstehen, wenn man nicht die Forschung kennt.

00:27:23: Derartige Experimente sind mal aus dem Ruder gelaufen und man hat Gruppen von Jugendlichen wirklich nicht mehr zusammengekriegt.

00:27:28: Die Forscher wussten nicht mehr, was sie machen sollten, weil die ständig aufeinander losgegangen sind in einer völlig künstlichen Situation.

00:27:34: Und die haben die dann mit dem Bus irgendwo hingeschickt und eine Panne, eine Panne künstlicher beigeführt.

00:27:40: Also einfach der Bus ist irgendwo liegen geblieben und die mussten sich zusammenraufen, um irgendwo in der Wüste von... irgendwo im mittleren Westen irgendwie wieder zu ihrem Feriencamp zurückzukommen.

00:27:52: Und deshalb der Psychologengäck, ich kaufe Ihnen keinen Bus.

00:27:55: So, komm mal nur zurück zu unseren Moderations- und Feedback-Prozessen.

00:27:58: Was ich noch wichtiger finde, ist die Regelhaftigkeit und nicht unterschätzt werden darf, dass sowas emotional mitschwingt.

00:28:06: Jeder kennt das von einem verlorenen Brettspiel oder einem Wettkampf in der Kindheit oder in der Schule.

00:28:14: beschäftigt einen ewig und drei Tage.

00:28:16: Das heißt, man muss wirklich gucken, dass man die Leute psychologisch wieder an den Tisch bringt.

00:28:21: Es darf weder zu hart im Wettbewerb sein, noch zu luschierhaft.

00:28:25: So, ja, wir finden uns jetzt alle toll und haben tolle gemeinsame Ergebnisse erzielt.

00:28:29: Und das ist oft der Fehler, der gemacht wird.

00:28:30: Entweder wird der Wettbewerb überzogen oder es wird so weich gespült, dass man nachher denkt, was habe ich denn jetzt hier gemacht den ganzen Wochen?

00:28:37: Und da das richtige Maß zu finden, da muss man echt aufpassen.

00:28:40: Ja, und zwei Punkte habe ich noch für meinen Zwischenfall.

00:28:43: die Integrationsphase nach dem Wettbewerb sichert, also die Zusammenarbeit.

00:28:46: Das dürfte das sein, was du gerade auch beschrieben hast.

00:28:50: Und dann haben wir noch Transparenz und Wissensaustausch, dass das natürlich silos verhindert.

00:28:55: Und man findet heute wahrscheinlich keine Führungskraft mehr, die sagt, ja, wir arbeiten in silos und das finde ich ein ganz großartiges Modell, sondern alle sagen immer, ja, ist alles flach und offen und transparent und so weiter.

00:29:05: Und wenn man sich dann die Unternehmen mal etwas genauer anschaut, wie der wirklich gearbeitet wird oder vor allen Dingen auch was wird an die Führungskraft sozusagen an Transparenz.

00:29:12: alles gemeldet, was angeblich da ist, aber in Wirklichkeit arbeiten und denken die dann doch noch in ihren Silos.

00:29:17: Da ist also durchaus noch ein großes Arbeitsfeld.

00:29:24: Das

00:29:24: erlebe ich auch, dass Führungskräfte da oft auf der einen Seite unterfordern, auf der anderen Seite überfordern.

00:29:32: Unterfordern in dem Sinne, dass man sich ständig an Prozessen und Meldeketten und allen welche Flussdiagrammen festhält und sagt, da muss auf der Abteilungs- und Niederlassungsebene dieses und jenes sein geregelten Gang gehen, also so eine Überprozessualisierung und manchmal auch eine Überforderung, wo man denkt, Das hätte ihr doch mal eben selber lösen können.

00:29:54: Das heißt, auf der einen Seite werden sehr enge Fesseln angelegt, die am besten auch noch mit bürokratischen Maßnahmen flankiert werden.

00:30:02: Und auf der anderen Seite wird aber erwartet, dass sie die Sterne vom Himmel holen.

00:30:06: Das passt nicht.

00:30:06: Also da muss man wirklich das Kontrollbedürfen ist oder auch die Kontrollnotwendigkeit, je nachdem, um was für betriebliche Erforderungen es sich handelt, sich wirklich ganz genau angucken, damit die Leute auch die Möglichkeit haben, das zu tun, was sie tun soll.

00:30:22: Weil... Eigentlich arbeiten Leute gerne zusammen.

00:30:24: Es gibt immer wieder Leute, die andere Menschen nicht ausstehen können und lieber ihr eigenes Ding machen, geschenkt.

00:30:29: Aber üblicherweise sind nicht alle Menschen menschenfeindlich.

00:30:33: Man kann aus zu vielen was machen.

00:30:35: Wenn tatsächlich die Konstellation hier Passung, Kompetenz, Fähigkeit zum Arbeitsumfeld dann auch tatsächlich vorhanden ist.

00:30:45: Also auf der Suche nach einem positive Beispiel für positive Freundesfeinschaft habe ich das Dual-Track-Development aus der Softwareentwicklung gefunden.

00:30:55: Also kurz erläutert, da laufen also parallel zwei Wege, am Ende wird gemessen, also nicht argumentiert und dann wird integriert.

00:31:03: Das ist jetzt keine Theorie, sondern das ist tatsächlich Alltag bei vielen großen Tech-Firmen.

00:31:08: und dort funktioniert es für allen Dingen so meine Meinung, weil die Ressourcen klar begrenzt sind, die Ergebnisse klar und neutral messbar sind.

00:31:15: Aber weil wir da natürlich auch eine Kultur haben, wo Wettbewerbsstrategien ganz normal sind, aber wir haben dort auch mit Mitarbeitenden zu tun, die natürlich auch in Einsen und Nullen denken.

00:31:25: Und das meine ich in dem Falle sehr, sehr positiv, weil dann haben wir ja ein messbares Ergebnis, wo man sagen kann, das ist jetzt nicht interpretierbar, es funktioniert oder es funktioniert nicht, oder es ist anwenderfreundlicher oder nicht.

00:31:37: Und ich denke, dass das dann auch eine Kultur ist, wo man sagt, in diesen Kulturen kann man sowas leichter und besser einsetzen.

00:31:44: Gibt es Branchen, wo du sagst?

00:31:47: die sind ausgeschlossen oder möglichst schwierig zu händeln, was diese produktive Feindschaft betrifft.

00:31:55: Also

00:31:56: ich denke zum Beispiel an Dienstleistungsbereiche, wo das quasi die Mitarbeit der Kundinnen und Kunden erforderlich ist.

00:32:03: Also wo man sagt, wir haben hier Dienstleistungen, die wird am Menschen erbracht, also in sogenannten Menschen nahen Dienstleistungen, die vielleicht auch nicht so einfach skalierbar sind, wo eben auch Optimierungsmöglichkeiten begrenzt sind, wo man einfach von anderen Sachen abhängig sind.

00:32:19: Denn du hast gerade was ganz Wichtiges gesagt zu einer Kultur in der bestimmten Branche gehört.

00:32:24: sondern zwei Sachen, nämlich aber ich bin es gewöhnt, an meinen Zielen gemessen zu werden, an den Zeilencode oder an den funktionierenden Schleifen, die oder den funktionierenden Testläufen, die gemacht werden können.

00:32:36: Ich bin es gewöhnt, man kann Menschen durchaus daran gewöhnen.

00:32:41: Und auf der anderen Seite, ich nehme das auch für mich persönlich an, weil das auch zu mir passt.

00:32:46: So, und jetzt habe ich gerade gesagt, Dienstleistungen mit einer so hohen Mitarbeit von Kundinnen und Kunden.

00:32:52: Da funktioniert das nicht.

00:32:53: Und dafür funktioniert es immer ein vielfaches Schwieriger.

00:32:56: Da würde ich dann sagen, okay, wir brauchen Innovationen, wir brauchen eine neue Herangehensweise an Sachen.

00:33:00: Da bräuchte ich andere Instrumente.

00:33:02: Da ist vielleicht diese Art von Konkurrenz nicht hilfreich.

00:33:04: Da kann ich zwar schon eine individuelle Konkurrenz machen.

00:33:07: Also mal um einen neuen Blick da reinzubringen.

00:33:10: Zum Beispiel beim Ideenmanagement.

00:33:12: Kann man sagen, hey, ihr seid alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

00:33:15: Ihr könnt euch super euch aus in eurem Bereich.

00:33:17: Macht doch mal Vorschläge zur Optimierung eures Arbeitsbereiches.

00:33:22: und das was umgesetzt wird, kriegt irgendeine Gratifikation.

00:33:25: Geld, Urlaubstage, was auch immer.

00:33:28: Funktionalen Wettbewerb.

00:33:30: Jeder kann entscheiden, nehme ich daran teil oder sage, da habe ich keinen Bock drauf.

00:33:33: Und die Leute, die wirklich gute Ideen haben, sagen, manche ärgern mich schon immer über dieses Formular, über diesen Extraschritt oder über diese Leistung, die kein Mensch mehr braucht, die kann schon dreimal abgeschafft werden.

00:33:44: Die können das dann einbringen.

00:33:46: Also da würde ich dann eher eine individuelle Konkurrenzsituation als eine künstliche Teamkonkurrenzsituation reinbringen.

00:33:53: Wir kommen zum Abschluss dieser Folge der Nahbetrachtung.

00:33:56: Ich bin ja Einzelunternehmer, das heißt also für mich stellt sich die Frage gar nicht, ob ich hier mit zwei konkurrierenden Gruppen arbeiten werde.

00:34:03: Jetzt kann ich mir hier einen schlanken Fuß machen und sagen, so für mich ist es jetzt auch abgefahren an dieser Stelle.

00:34:08: MC arbeitet allerdings ja logischerweise in größeren und kleineren Teams miteinander.

00:34:14: Wie siehst du ganz persönlich auch als Arbeitnehmerin die Produktive Feinschaft für den Bereich, in dem du hauptruflich tätig bist.

00:34:22: Also ich bin eher ein Typ, der auch Wettbewerb und Kennzahlen sehr gerne mag, der sich dem auch ganz gerne stellt und dann sagt ihr, das ist ein Ziel, was ich erreichen kann oder lasse ich ja lieber die Finger von oder korrigiere das direkt und sage, äh, ich glaube, das wird nix.

00:34:35: Also ich bin jemand, der schon sehr gut auf solche Sachen anspringt, bin aber auch gleichzeitig immer sehr sensibel, wenn es um Abwertungen geht, also wenn es sich um eine dysfunktionale Feinschaft handelt.

00:34:47: ich auch diejenige zu sein, die da eher reingeht.

00:34:50: Ob mir das immer gelingt, sind die Kolleginnen und Kollegen.

00:34:53: Ja, die haben dann halt eine Psychologin an Bord, ne?

00:34:55: Ja, das sage ich dann auch manchmal.

00:34:57: Wir haben so viele Psychologinnen und Psychologen, können wir die nicht mal nutzen.

00:35:00: Die können immer was Fünftiges machen.

00:35:01: So ist das.

00:35:02: Also, da haben wir auf jeden Fall gelernt, produktive Feindschaft kann sogar Spaß machen.

00:35:06: Deswegen ist es wichtig, sich immer klar zu machen, was man da tut, warum man das tut und ob es vielleicht sogar mir oder anderen schaden könnte.

00:35:14: Ja,

00:35:14: das war unser Plädoyer für produktive Feindschaft und konstruktive Konkurrenz mit Diplompsychologin Maria Cristina Neymarfroth.

00:35:22: Und Medien- und Kommunikationstrainer Tom Buschardt.